随着组织规模的扩大，组织文化会不可避免地朝着束缚创新的方向发展。它们会变得更加正式，自发性情况越来越少，人人畏惧冒险。
因此，有人提出，无论大型组织如何调整策略和体系，其成为变革型创新者的努力都会失败，因为它无法摆脱“大公司文化”。
组织创新文化和组织的其他一切要素一样，都是人类的创造物。因此，我们可以通过管理之手塑造它们。
容忍失败：创新需要我们对不确定的未知领域进行探索，因此，把容忍失败视作创新文化的一个重要特征也就不足为奇了。
心理安全感：心理安全感是一种让人们敢于坦诚公开地谈论问题而不担心被报复的组织氛围。
合作：运作良好的创新系统不仅需要信息和输入，还要对各种贡献来源的付出进行重要整合。
扁平化：通过一张组织结构图，你可以很好地了解一家公司的扁平化结构，却鲜少触及其文化方面的扁平化——人们如何不在意职位行事和互动。
相比于分层制组织，扁平化组织往往能够利用更广泛人群的知识、专业技能和观点，从而为创新带来更丰富多样的想法。
乐于实验要求能够容忍失败，对失败的容忍依赖于心理安全感，心理安全感有助于支持扁平化，而扁平化的益处取决于人们互相合作的意愿。
我们可以这样认为，即所有这些特征结合起来，共同形成了一个强化创新的信念和行为体系。只关注一个特征是不够的，你必须拿下整套特征包。
容忍失败、自由实验、乐于表达、欢迎合作，以及更少的等级制就那么令人痛苦吗？
在我看来，上述特征不仅对组织有益 （因为它们推动了创新） ，而且营造了一个相当愉快的工作环境。
我挨个找到这家公司的各个小组，询问他们是否愿意为一个拥有这种文化的组织工作，几乎每个人都说是。
这个似乎每个人都喜欢的组织实践怎么会难以实施呢？带着这种困惑，我对某家公司进行了更深度的挖掘。
我与一些高层人员交谈，问他们为什么践行这种文化会如此艰难。这时，某些人沉默了。
诚然，容忍失败能鼓励创新行为，但过度容忍难道不会产生花费过高、风险过大的问题吗？难道不会让人们变得草率吗？实验很棒，但问题是如何让人们专注于执行呢？
合作很好，但有管理人员认为过多的会议和协调需要会让公司陷入泥淖。表达自由确实有助于组织挑战现状，但它不也会导致冲突吗？
这些问题乍一看很容易被忽视，因为高管只是觉得那些影响其权力和掌控的变化给自己带来了威胁。但我不这么认为。
思考越深入，我就越发现他们的担忧可能是成立的。一个问题在我的脑海中形成。也许容忍失败、乐于实验、心理安全感、合作和扁平化——虽然都是创新文化的重要特征——本身不足以创造创新文化。
根据过去几年我对这个问题的研究，我了解到这些易于接受的做法——容忍失败、乐于实验、心理安全感、合作和扁平化——只是创新文化的一面。
创新文化还有更艰涩的一面，虽然不那么美好，但却是对那些更令人愉悦的做法的重要补充。
就好比“冰淇淋”只有在鳕鱼肝油里浸过才有益健康，创新文化由多组看似矛盾的做法构成。
创新型组织给员工设置了极高的绩效标准。它们招募能找到的最优人才，并要求他们表现出高水平。达不到期望值的人要么被解雇，要么被转移到更适合其技能的角色中。
史蒂夫·乔布斯就因为解雇他认为达不到任务要求的苹果员工而声名狼藉。在亚马逊，员工按强制曲线排名，位于分布曲线底端的员工将被剔除。
强势的绩效标准如何能与容忍失败的文化共存？被解雇的恐惧难道不会让人们更不敢承担风险吗？矛盾的是，容忍失败的做法要求组织具备严格的个人绩效标准。
假设你的团队里有两名员工，你觉得其中一个表现很好。他展现出了出色的技术判断力，并且有一致的业绩记录。而另一名员工则一直很吃力，他的技术技能不如你雇用他时预想的那样好，在执行项目时，他的业绩记录参差不齐。
我的猜测是，如果表现出色的员工失败了，你更可能会认为这是该员工经过深思熟虑后采取冒险行动而未能成功的结果，而非其草率行事的结果，因此对待此事你可能会更宽容一些。
而如果能力较差的员工失败了，你则更倾向于认为这一事件证实了你最初对该员工能力的怀疑。
在大多数组织中，你甚至走不到这一步，你可能不会想让不太称职的员工接手有风险的项目。
但是，要是你不相信自己拥有“A 级团队”，你也就无法确定这种失败是在深思熟虑后采取的冒险行动，抑或仅仅是出于草率执行。
乐于实验并不是说像某些三流抽象派画家那样在画布上随意图画，“画成什么是什么”。
实验导向型组织——就像真正有成就的抽象派画家（以及其他艺术家和科学家）那样——具有严格的实验纪律。
他们直面实验结果，而这可能意味着终止一个曾经很有前景的项目，或对其进行重大转向。
回想旗舰先锋风司的例子。实验研究是其探索过程的核心，但其实验目标非常明确。
它实行“杀手实验”，旨在尽可能提供最清晰的证据，表明投机活动背后的科学是否合理可行。 杀手实验，顾名思义，其目标是迅速终止想法，而非确认最初假设。当实验数据相互矛盾时，风投假设要么终止，要么重新制定。
旗舰风投不允许糟糕的想法继续磨蹭滞留，或者像耶稣门徒拉撒路那样奇迹般死而复生，卷土重来。
纪律严明的实验还有另一个关键维度，即保持实验成本相对低廉而实验周期较短。在旗舰风投，风投假设的测试成本通常不到100万美元，耗时不过几个月。
纪律意味着事先了解清楚推进、修改或终止某个想法的标准，纪律能够提高决策速度。如果在终止失败项目时能够做到有条不紊、有理有据，那么尝试新事物的风险就会降低。
亚马逊做了大量实验，同时也终止了大量项目。终止项目和重构想法都需要纪律，因为你必须愿意承认自己最初的假设错误pg娱乐电子游戏官网。
自由无忧地说出自己的想法，这样的感觉我们都喜欢——我们都希望被倾听——然而，心理安全感是双向的。
大多数人都更乐于给予而非接受批评。我亲身体会过强势犀利的反馈带来的“欢乐”。
过去30年来，作为学者，我在许多研讨会和学术会议上展示过自己的研究。这些场合的准则就是，让观众挖掘展示中的漏洞，质疑研究数据、方法、逻辑和结论就是他们的任务。
我们都知道，这种反馈对于改进学术工作至关重要。对于学者来说，没有反馈就不会成功。
但是，如果有一个人说他喜欢在一屋子同行面前受到彻底打击，他要么是在骗人，要么是有一种扭曲的愉悦感。
我观察或参与了众多研发项目团队会议、项目审查会议，以及董事会会议，发现不同组织对坦诚的接受程度差异很大。
在创新方面，前一种类型的组织每每都能胜过后一种类型的组织，后者混淆了“礼貌”“友善”和尊重之间的区别。对人坦诚和高度尊重个人，这两者并不矛盾。
只有当你尊重反馈提出者的观点时，你才会听取他对你的观点提出的毁灭性严厉批评。当然，坦诚不意味着斥责或贬低（这两个概念经常被混淆） 。
我前面提到的两位工程师彼此极其尊重，他们的“斗争”从来都不涉及个人，而仅针对设计、热传导、热效率，以及其他工程参数。
他们 （在公开场合） 挑战彼此的逻辑、数据和分析，但是他们从来没有哪怕一秒钟暗示对方不是个好工程师。
他们在乎的从来不是赢得争论，而是设计出更好的冷却系统。然而，尽管有此重要警诫，这还不一定是最舒适的工作环境。
对外人或新人来说，这些组织中的人可能看起来很有攻击性或者锋芒毕露。在这些组织中，所有人都对数据、逻辑、方法、设计理念、战略、设定或市场看法直言不讳。
任何人说的任何事都会受到仔细检查，没有人能让任何事物蒙混过关。而我们大多数人都很在意自己的想法，攻击我们的观点和攻击我们本人之间的界限很微妙。
好的团队合作且具有集体责任感。“我们荣辱与共。”但是，集体责任感并不妨碍人们承担个人责任。
合作与共识不同。获得大量参与者的帮助和投入是合作，而且如前所述，它对创新意义非凡。但快速决策对创新也很重要pg娱乐电子游戏官网。
从速度的角度出发，没有什么比共识决策更糟糕了，尤其是在遇到复杂问题、各种观点严重偏离正确道路的情况下。
当然，共识能够鼓舞人心。发现一些同事和自己持有同样观点，这是件好事，它让执行变得更加容易——不需要向怀疑事实的人“推销”自己的观点。
本田等公司的航空工程师普遍认为发动机不能被安装在飞机机翼之上，但藤野道格证明这一共识是错误的。
在福泰公司，事实证明关于执行哪个项目的共识选择是错误的 （幸运的是，该公司没有使用共识驱动型方法: 约舒亚·博格和福泰总裁维姬·萨托决定了要执行的项目，没有跟 着共识走） 。
委员会可能会审查决策，团队可能会提供知识或意见等资源，但最终，总有那么几个人要负责做决策，他们需要做出关键设计选择、决定取消(或保留)哪些功能、明确使用哪些供应商、判断哪种分销渠道策略最有效、识别哪种营销策略最好用等等。
皮克斯创建了几种提供坦诚反馈、帮助其电影导演的方式。但最终，导演是对电影完全负责的人。
他们要决定接受或忽略哪些反馈，他们“拥有”自己负责的电影，最终他们要对各自电影的表现负责。
找个项目，思考其不同阶段的关键决策，列一份清单，然后就每个决策提出问题:“谁做的决定?”
如果你听到了“营销”、“研发”、“项目管理委员会”、“高层人员”之 类的答案，那么你可能处于一个低个人责任的环境中。
在这里，做决定的是委员会和团体。而在高个人责任的环境中，决策可以追溯到特定的个人。
对基于低个人责任模式运行的组织而言pg电子最新网站入口，向高个人责任模式转变可能很有挑战性。
要是人们不习惯或者根本没有能力做决定，那么这种高个人责任的文化会很危险，他们可能会产生威胁感(在决策能力很糟糕的情况下，这种感觉并非完全没有根据)。
有一个贯穿全书的理念，即在创新方面，失败比成功更常见。它意味着在高个人责任文化中，你的决策中有相当一部分将被证明是错误的。
拥抱失败成了当今最常见的创新口号之一。你应该“庆祝失败” (这句话迅速攀升为被滥用最多的商业套话之一) ，这种劝勉并不真诚。人都不太享受失败，我们都更喜欢做得好、做得对。
事实上，如果你已经升职为高管，那么你失败的经历也可能相对较少。面对现实吧——失败不会让你成为高级领导。
在一个高个人责任的文化中工作，你必须能够安然接受一个事实，即你 （而不是团队） 会成为“庆祝”失败的那个人。
无层级结构不等于缺乏有力领导。矛盾的是，扁平化组织比分层制组织更需要强大的领导力。
回想一下，亚马逊网络服务的想法产生于零售团队内的一个小型计划，它的孵化团队相对较小，并且其(当时的)领导者是一位相对年轻的经理(安迪·雅西)。
亚马逊的团队总是小规模而具有创业精神的。这家公司有一个“两个比萨原则”——意思是没有哪个团队可以拥有分食 两个比萨的人数。
然而，亚马逊拥有极其强大且富有远见的领导力，其首席执行官杰夫·贝索斯对公司的整体方向及其（包括文化）运作方式有明确的想法。
另一个例子是谷歌。谷歌的创新是高度分散的，这里的工程师有时间从事自己的创造。但和贝佐斯一 样，谷歌的拉里·佩奇和谢尔盖·布林都是强大的领导者。
福泰的约舒亚·博格希望装卸码头的人能够对临床试验有所思考，但最终，他是那个一锤定音、决定选择哪个项目的人。
除了传奇的创始人兼首席执行官，强大的领导者/扁平化组织的原则也适用于整个组织。
强有力的项目负责人 （不是协调员或项目经理） 设定优先级、明确目标、确保团队获得所需资源（ 人力和资金） ，从而为获得授权的团队奠定基础。
首先，创新文化并非根植于一两个诸如容忍失败或乐于实验这样的做法，尽管我们经常在“创新需要什么”的讨论中听到它们。
它使用的某些做法将组织推向两个看似矛盾的方向，这可能会让那些素来被教导应该保持一致风格的员工和领导者感到困惑。
创新文化需要在不同的价值观之间维持微妙平衡，而领导者的任务是实现这种平衡。
创新文化营造的并不总是令人愉快的工作环境，它需要一些强效的苦口良药，它不适合所有人。
决定培养组织的创新文化之前，你要确保自己理解它的各种实际情况，并且思考你和你的组织是否愿意在吃冰淇淋时加上适量鱼肝油!返回搜狐，查看更多